A palavra cultura derivou metaforicamente da idéia de cultivo, do processo de lavrar e de desenvolver a terra. Ao falar-se de cultura, refere-se tipicamente ao padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos.

O autor Edgar Schein trabalha a cultura organizacional no seu artigo Chegando a uma nova compreensão de cultura organizacional.

Segundo o autor, o propósito do artigo é definir o conceito de cultura organizacional no sentido de um modelo dinâmico de como a cultura é aprendida, transmitida e modificada. O argumento central do autor é de que devemos entender as forças evolutivas dinâmicas que controlam como as culturas desenvolvem-se e modificam-se.

Cultura organizacional: uma definição formal

Segundo o autor, cultura organizacional é o padrão de suposições básicas que um dado grupo tenha inventado, descoberto ou desenvolvido para aprender como lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que tenha trabalhado suficientemente bem para ser considerado válido, podendo ser, desta maneira, ensinado aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas.
 

Padrão básico de suposições:

O autor coloca que cultura organizacional pode ser analisada em diferentes níveis: o ambiente da organização, sua arquitetura, tecnologia, layout do escritório, maneiras de se vestir, padrões de comportamento visíveis ou audíveis, documentos públicos dentro da empresa, etc. Porém, estes níveis de análise são enganadores, porque, através deles, a informação é facilmente obtida mas dificilmente entendida. Ela endereça "como" um grupo constrói seu ambiente e "quais" padrões de comportamento são destacados entre seus membros, mas não explica "por que" um grupo comporta-se de certa maneira.

O autor desenvolve um modelo de interação entre diferentes níveis de cultura, explicando que, para que se possa realmente entender uma cultura e perceber os valores de um grupo, é imperativo que se aprofunde em suposições internas, que são tipicamente inconscientes mas que determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. Divide os domínios de valor em:

• Fundamentais, incontestáveis, tendo o sentido de "suposições"
• Contestáveis, abertos, apoiados, tendo o sentido de "valor"

• Relacionamento da organização com seu ambiente
• Natureza de realidade e verdade
• Natureza da ‘natureza humana’
• Natureza da ‘atividade humana’
• Natureza de relacionamentos humanos

Segundo o autor, uma cultura não pode existir a não ser que haja um dado grupo que "a possua". Um dado grupo é um conjunto de pessoas que:

• Estão juntos há tempo suficiente para terem dividido problemas significantes
• Tiveram oportunidades para resolvê-los e observar os efeitos destas soluções
• Admitiram novos membros

Surge então no texto a noção da força de uma cultura, definida em termos de homogeneidade e estabilidade dos membros e a duração e intensidade das experiências divididas entre eles. Esta força pode ou não estar associada com eficácia. Para o autor, a relação entre ambas é bastante complexa, sendo o teor atual da cultura e o grau no qual suas soluções se encaixam nos problemas gerados pelo ambiente a principal variável da questão.

Inventadas, descobertas ou desenvolvidas:

Aqui o autor concentra-se na natureza dos mecanismos de aprendizagem envolvidos. Divide estruturalmente em duas as situações de aprendizagem:

• Situações positivas de soluções de problemas
• Situações de evitar ansiedade

O autor discute a questão a respeito de "de onde vêm inicialmente as soluções?". Muitas vezes, segundo ele, podem vir da liderança da organização, que "sempre irá desempenhar um papel chave em tempos em que o grupo se depara com um novo problema e deve desenvolver novas respostas para a situação".

Problemas de adaptação externa e integração interna:

Segundo o autor, existem dois tipos de problemas em relação à cultura: aqueles que lidam com a sobrevivência básica de um grupo e aqueles que lidam com a habilidade das pessoas para funcionarem como um grupo.

Todas as organizações vão se deparar com um ou outro destes problemas. Assim, o autor sugere, para o primeiro tipo de problema, que elas devam ter como instrumentação de ação:

• Estratégia
• Objetivos
• Maneiras de se atingir os objetivos
• Medidas de desempenho
• Instrumentos de correção

• Linguagem
• Fronteiras
• Poder e status
• Intimidade
• Recompensas e punições
• Ideologia

Suposições que trabalharam bem o suficiente para serem consideradas válidas:

 Neste ponto, o autor coloca que cultura vai além das normas e valores de um grupo, funcionando assim mais como uma conseqüência fundamental, baseada em sucesso repetido e um processo gradual de "tomar por suposto".

A cultura é permanentemente formada, de maneira que sempre haverá um processo de aprendizado em andamento na organização. Entretanto, este processo não modifica as coisas que são profundamente aprendidas a ponto de tornarem-se um elemento estável na vida de um grupo.

Ensinamentos para os novos membros:

O autor coloca isto como um ponto de importância, pois a cultura serve à função de estabilizar o ambiente interno e externo de uma organização. Assim, a cultura deve ser transmitida para os novos membros da mesma.

É importante a questão se um novo membro irá trazer uma cultura diferente de fora, principalmente se for de alto nível hierárquico na organização. Assim, o autor levanta a questão se ele deve ser apresentado aos demais membros antes ou depois de ser introduzido na cultura da empresa, (e isso seria realmente possível?)

 
Perceber, pensar e agir:

Na parte final do texto, o autor discute o processo de aprendizagem, que, segundo ele, envolve todos os elementos emocionais e cognitivos de uma pessoa.

Ao fixar-se em percepções, pensamentos e sentimentos, coloca a importância destes relacionados ao comportamento evidente. Segundo ele, a cultura é manifestada neste comportamento evidente, mas sua idéia vai bem mais além de comportamento.

Para o autor, o problema de decifrar a cultura de uma organização está relacionado com descobrir as suposições escondidas dentro dela. Para poder perceber, pensar e agir, sugere que se faça o seguinte:

• Analisar o processo e conteúdo de socialização de novos membros
• Analisar respostas a incidentes críticos na história da organização
• Analisar crenças, valores e suposições de "criadores de culturas ou carreiras"
• Explorar e analisar, juntamente com insiders, as anomalias ou confusões observadas.

Organização e Contexto Cultural

A organização é em si mesma um fenômeno cultural que varia de acordo com o estágio de desenvolvimento da sociedade. Ela varia de uma sociedade para outra, sendo no mesmo país ou em países diferentes. O cientista político Robert Presthus sugere que vivemos atualmente numa "sociedade organizacional", ou seja, grandes organizações exercem influência no dia-a-dia das pessoas, independente do país.

Apesar de todas as sociedades modernas terem características em comum, existem diferenças transculturais (características sociais-nacionais, estilos, filosofias, etc) entre elas, bastante arraigadas aos contextos culturais nos quais evoluíram. Como grande exemplo, temos o conceito japonês de trabalho, bem como as relações entre os empregados e as suas organizações – muito diferentes do que ocorre no Ocidente. No Japão as organizações são vistas como coletividades, às quais os empregados pertencem e as vêem como uma extensão de sua família. Já nos Estados Unidos, a ética do individualismo competitivo é provavelmente aquela que se figura com maior clareza, além da forte existência por parte das organizações e dos funcionários da necessidade de recompensar e punir comportamentos bem e malsucedidos.

No Ocidente, certas discrepâncias culturais diferenciam os estilos americano, inglês e de outros países. No início da década de 40 foi escrito um ensaio onde notou-se que a prática americana era de encorajar certas formas de comportamento ostentador e exibicionista por parte das crianças que se encontrem ainda em uma posição dependente e de subordinação, enquanto na Inglaterra foram encorajadas a serem espectadores submissos na campanha de adultos e recompensados por serem "vistos mas não ouvidos". Bateson, que escreveu esse ensaio, sugeriu que essas práticas de criação das crianças têm consideráveis implicações para a vida posterior. No caso americano, é dado um grande espaço para que as crianças fiquem contentes e satisfeitas consigo mesmas, sentimentos sobre os quais repousarão mais tarde aqueles de independência e de força. Foi também detectado em um contexto organizacional de oportunidades criadas por visíveis realizações por parte daqueles que estão no papel de subordinados, combinadas com expressivo reconhecimento por parte daqueles que se acham em papéis superiores.

Ainda nos Estados Unidos, organizações bem-sucedidas parecem encontrar formas de recompensar e de motivar os seus empregados de modo a verem-se a si mesmos como vencedores. É o chamado reforço positivo, muito utilizado, também, por organizações japonesas, britânicas, entre outras, tendo como premissa a "recompensa por um comportamento desejado".

Compreendendo esses fatores culturais que afetam diretamente as organizações, pode-se identificar diferenças transnacionais no comportamento organizacional. Assim, torna-se possível enxergar as organizações, os seus empregados, as suas práticas e os seus problemas sob uma nova perspectiva.

As organizações são minissociedades que têm os seus próprios padrões distintos de cultura e subcultura (cultura organizacional). Cada organização tem um jeito próprio de pensar e de lidar com os desafios que enfrenta, possui uma história própria. Observando o dia-a-dia de uma organização pode-se identificar a cultura existente: a linguagem utilizada, imagens e temas explorados em conversas, bem como as rotinas diárias.

Estilos de Liderança

Existem vários estilos de liderança que regem o modelo de gestão de diferentes organizações. A metáfora apresenta três exemplos:
 

1. Companhia de Seguros

Uma companhia americana de seguros para a agricultura e para o público em geral viu a queda do seu presidente e a nomeação de um grupo de profissionais do ramo de seguros para o lugar. Somaram-se aos funcionários da companhia novas pessoas, a maioria advindas da empresa de seguros que a adquiriu, levando ao desenvolvimento de subculturas separadas – uma vez que trouxeram consigo fortes crenças daquilo que achavam necessário para a nova organização. "Queriam moldar a nova organização pela velha."

O novo presidente era um amante da paz, criando uma atmosfera grupal que deveria unir toda organização. Diversas maneiras foram utilizadas para alcançar a harmonia, fato que não ocorreu.

O efeito deste estilo de liderança foi criar uma superficial aparência de harmonia, enquanto o verdadeiro conflito era encoberto. Os funcionários foram orientados a esquecer ou reprimir as suas diferenças, o que resultou numa incapacidade de resolver problemas em função das discordâncias existentes com as quais a organização não queria lidar.

B) Hewlett-Packard

Desde o surgimento da HP, na década de 40, estabeleceu-se uma cultura corporativa famosa através de um forte comprometimento grupal associado a uma filosofia de inovação baseada nas pessoas. Adotou-se uma política onde não seria "uma companhia do tipo admite e demite".

Nos anos 70, quando a HP enfrentou uma grande crise, optou por reduzir as horas de trabalho e remuneração, em 10%, dos diretores, evitando o corte de funcionários – provando que uma medida para garantir a segurança no trabalho era possível mesmo em tempos desfavoráveis.

A HP tinha como principais características: o entusiasmo pelo trabalho, compartilhamento entre idéias e problemas, além de valorizar bastante as interações informais. Pregava a seguinte mensagem: "Você é livre para entusiasmar-se pelo seu trabalho, mesmo que seja sábado, inovando e contribuindo com aquilo que for possível".

3. International Telephone and Telegraph

Outro estilo de liderança foi o adotado na International Telephone and Telegraph (ITT), sob a dura e descompromissada liderança de Harold Geneen. O sucesso da empresa é relacionado ao seu estilo de administração, que fez com que crescesse virtiginosamente durante os seus 20 anos de reinado.

O estilo administrativo era simples e franco. Mantinha uma atmosfera intensamente competitiva, chegando, certas vezes, a chamar executivos para trabalharem a qualquer hora da noite a fim de investigar algum fato ou ponto obscuro. Sua abordagem foi motivava pelo terror, caracterizado pelo estilo intimidatório.

A ITT foi uma corporação com muito sucesso, com alto desempenho de seus executivos, porém às custas de uma enorme pressão – as suas cabeças estavam sempre em jogo. Ela aparece como um estilo completamente afastado do exemplo da companhia de seguros e da HP.

Forças da metáfora

As organizações modernas pautam-se, cada vez mais, pela racionalidade, isto é, a utilização de técnicas quantitativas de análise com o objetivo de prever o futuro e analisar as conseqüências de diferentes cursos de ação. O uso dessas técnicas, além de dar aos administradores a sensação de racionalidade, tem por objetivo aumentar a credibilidade de suas ações em situações que, sem as referidas técnicas quantitativas, teriam que ser administradas por meio de conjecturas e palpites.

O uso da racionalidade e objetividade serve tanto para o público interno quanto para o público externo à organização, pois quanto mais racional e objetiva é uma empresa em suas ações, melhor ela é vista pelas pessoas.

A metáfora da cultura dirige sua atenção justamente para o significado simbólico dos aspectos racionais da vida organizacional. Mas como se dá esta atenção? Observando atentamente o dia-a-dia das empresas, nota-se que numerosas estruturas organizacionais e práticas incorporam significados subjetivos, não racionais (ou quantitativamente mensuráveis) que são fundamentais para o entendimento de como funciona a organização. Por exemplo, a forma com que reuniões são conduzidas, a maneira que os chefes se dirigem aos subordinados, como as novas idéias são vistas e analisadas e até mesmo o posicionamento do mobiliário demonstram e reforçam o entendimento da cultura da organização.

A metáfora da cultura centraliza a atenção sobre o lado humano da organização com o objetivo de ressaltar o significado simbólico de cada aspecto virtual (ou racionalmente não-mensurável) da vida organizacional.

Outra força da metáfora da cultura é o fortalecimento da idéia de que a empresa deve ser administrada levando-se em consideração o linguajar, normas, cerimônias e outras práticas sociais que comunicam valores e crenças, sendo que estas é que guiam a ação das pessoas - daí a necessidade de se guiar a cultura corporativa.

O entendimento da cultura serve não só para a administração da empresa, mas também para a interação da organização com o ambiente. Como toda e qualquer organização interage com o ambiente no qual ela está inserida, o entendimento e assimilação das crenças e valores desse ambiente são fundamentais para o sucesso das estratégias da empresa.

O último ponto forte da metáfora cultural é a contribuição que esta presta à compreensão da mudança organizacional. A racionalidade costuma levar as organizações a explicarem as mudanças como conseqüências de alterações nas tecnologias, estruturas, habilidades e motivações dos empregados. Embora parcialmente correta, a análise da mudança deve levar em consideração, também, as mudanças de valores. Decisões acertadas tomadas diante de uma circunstância de mudança específica não garantem que, no futuro, as mesmas decisões obterão o mesmo sucesso. Por isso, é importante que as ações dos administradores diante de mudanças organizacionais sejam pautadas, primeiramente, pelo entendimento dos valores e imagens relacionados àquela situação, ou seja, a cultura vigente.

 
Limitações da metáfora

A idéia de que uma cultura organizacional forte seja essencial ao sucesso ou que modificações numa cultura existente levariam os empregados a trabalhar mais arduamente tem levado os administradores e consultores em administração a mudar sua forma de enxergar e atuar sobre a cultura da empresa. Os críticos da metáfora argumentam que as descobertas neste campo de estudo têm levado a manipulações ideológicas da cultura da empresa como estratégia para motivação e controle dos empregados. Neste ponto, a cultura, ao invés de expressar o caráter humano, pode, ao contrário, mostrar-se uma forma de manipulação totalitária das pessoas.

Outra crítica que se faz à metáfora é de que, da mesma forma que a estrutura organizacional, a cultura é freqüentemente vista como um conjunto de variáveis distintas, tais como crenças, histórias, normas e rituais que, de certo modo, formam um todo cultural. Esta visão mecanicista é incorreta e dá origem à idéia de que a cultura pode ser manipulada de maneira instrumental.

Em suma, ao contrário do que muitos autores defendem, os gerentes podem influenciar a evolução da cultura estando a par das conseqüências simbólicas das suas ações e tentando promover valores desejados, mas nunca podem controlar a cultura.